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　　自動售賣機不是什么新鮮物件。最早可追溯到公元1世紀希臘人希羅制造的自動出售圣水的裝置，1925年美國研制出售香煙的自動售貨機，此后又出現(xiàn)了出售郵票、車票的各種現(xiàn)代自動售貨機。在無人零售設備最最發(fā)達的國家日本，全國共有550萬臺各種業(yè)態(tài)的自動售貨機（賣飲料、賣香煙、賣咖啡、賣菜、賣玩偶、賣美妝產(chǎn)品、賣熱騰騰的面條…），平均23人擁有一臺；在美國這個數(shù)字是35。

　　在中國，提到自動售貨機，很多人第一反應是地鐵站寫字樓隨處可見的友寶機器；這家成立于2010年的主要銷售飲料零食的自動售賣設備公司，2016年上半年6個月以3萬臺直營設備加1.5萬臺加盟設備錄得8.77億營業(yè)收入，毛利率40.49%，掛牌新三板。

　　2016年末，新一批自動售賣設備進入資本的視野。自動橙汁機、自動咖啡機、自動零食機、自動面膜機，還有不賣產(chǎn)品而是賣服務的迷你KTV（友唱、咪噠）、迷你健身房（超級猩猩）。

　　我們這一屆自動售賣機，需要回答的問題不應該僅僅是why，而是why now（為什么是現(xiàn)在）？三個趨勢指向自動售賣設備：

　　基礎設施規(guī)模化：物聯(lián)網(wǎng)硬件成本的降低，所有設備和庫存聯(lián)網(wǎng)。

　　移動支付普及：比之前投幣方式提升用戶使用體驗，并且支付本身可以沉淀用戶購買數(shù)據(jù)和設備ID/微信Open Id,讓線下硬件成為可運營的設備。

　　資本支持：ofo和摩拜教育了投資人，線下設備/硬件也不是完全不能投資，如果硬件本身可見盈利，賬可以算明白，也是可投資的標的；況且借分眾傳媒東風，加塊兒屏幕或者二維碼掃碼入口，便又有廣告變現(xiàn)/流量入口的故事可以講。

　　自動售賣設備，本質(zhì)用機器取代的是商品和服務交付過程中的人工部分；但看起來無人肯定不是目的，而是結(jié)果。至少在我大天朝，人工年工資還沒有幾倍于一套完全智能帶視覺識別語音交互數(shù)據(jù)分析的設備折舊（一套NCR設備軟硬件成本30萬，按5年折舊）和防損等隱性成本。

　　自動售賣的核心是功能的解構和流量的解構。

　　功能的解構

　　線下零售有個非常有意思的現(xiàn)象，房租通常是隨面積線性增長的，銷量卻不隨面積線性增長。比如160平米的星巴克門店，銷量通常不會兩倍于同樣地段80平米的星巴克門店。

　　要想提高盈利水平，在于清楚營收的驅(qū)動因素和成本的構成，這就需要做一家咖啡店的功能拆解。比如一家星巴克可以大致分成3個功能區(qū)：制作、銷售、體驗。與售賣體驗為主的咖啡店不同，星巴克一次性杯子、高腳凳、硬桌子的設計似乎本來就不希望消費者過久的停留，最好買了帶走（to go），星巴克們大比例的訂單應該都是to go。

　　再說銷售板塊，門店（或者稱為門臉更準確）天生的重要作用就是承接一個環(huán)境中的自然流量做銷售轉(zhuǎn)化，銷售就像是個窗口，要更有效的承接流量，就應該盡可能在更多的場景中鋪設這個“窗口”。最后一塊是生產(chǎn)，生產(chǎn)板塊其實也是有簡約化的空間，比如集中生產(chǎn)（周黑鴨、來一份）或者自動生產(chǎn)（天使之橙、萊杯咖啡）。

　　流量的解構

　　看餐飲連鎖或零售連鎖的同學應該尤其有感觸，很多時候此類項目的規(guī)模化受制于拿店面的速度，傳統(tǒng)線下經(jīng)營業(yè)態(tài)，動輒幾十一百平米場地，幾十萬一次性裝修投入，加之前期選址談判、開業(yè)前招聘培訓的周期，真不是一件容易的事情。店真的開起來也不會太輕松，總部可能會用一個術語叫“坪效”（每平米產(chǎn)出的營收，通常用全店月流水除以門店面積）衡量每個門店的經(jīng)營表現(xiàn)。

　　如上咖啡館的例子，如果把收益拆解到每個功能板塊，會發(fā)現(xiàn)最高效的方式是“僅保留產(chǎn)品或服務交付的最小單元，用有限的預算去鋪設更多的觸點”，致敬曲老師說的unbundling the facilities。如果能開一家50平米的飲品店，我更愿意是開10家5平米的迷你飲品店，去觸達更多的流量；況且50平米的店鋪或許找起來困難，但5平米的店鋪在學校、寫字樓、地鐵站、社區(qū)底商哪里都可以找到，更輕、離用戶更近。等等，5平米，不就差不多是一臺自動售賣機器嘛！

　　便利店是傳統(tǒng)商超的一層解構，而自動售賣機又是便利店的一層解構。而且這種解構，可以產(chǎn)生傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不會出現(xiàn)的玩家。比如可口可樂或許不會開實體店，但在全世界鋪設了50萬臺自動售賣機；國內(nèi)玩家農(nóng)夫山泉的自動售賣機數(shù)目和友寶比肩，娃哈哈號稱也要在今年撒幾萬臺機器下去。

　　一個便利店通常有2000-4000個SKU，一個品牌能夠提供的產(chǎn)品數(shù)量幾十到一百不等，所以品牌基本沒動力去獨力支撐一家專賣店，寧愿忍受終端渠道的層層盤剝，接受與真實消費者的割裂。但自動售賣機貌似提供了個好機會，幫助品牌更小成本做品牌展示和直接銷售——離用戶更近，并直接積累銷售數(shù)據(jù)。是5平米還是20平米，是立式的柜子還是walkin的小空間，形態(tài)不重要啦。

　　自動售賣機看起來是個好生意，但什么樣的品類做自動售賣有可能賺錢呢？自動售賣設備的核心邏輯是把可交付產(chǎn)品或服務的最小單元盡可能多地鋪設到合適的場景和用戶中，高效地獲取自然流量/被動流量，換句話說，自動售賣的奧義在于供給推動需求（推廣共享單車，無論是投放搜索廣告還是公交站牌廣告，都不如真正擺放一輛在用戶面前），也正是因為這樣需要短時間內(nèi)規(guī)?；墓┙o，這是資本能夠幫的上忙的事情?；诒粍恿髁窟@點，自動售賣最好的品類是可以讓用戶看到就想要、不需思考就可以決策的，也稱為提示性消費類（相反，不適合的品類是計劃性消費類），比如食品飲料、娛樂雜志。品類選擇的第二個維度是單元經(jīng)濟模型，需要這個品類較高的客單價和毛利空間，來覆蓋機器折舊、租金和人工維護的成本。

　　以下提供一些通常VC會關注的核心指標metrics作參考：

　　1、硬件單位成本

　　如果你是一家消費品牌的負責人，一個億的年銷售，單價100，銷售100萬件可能要好于單價1000，銷售10萬件，因為在一個市場中，品牌用戶之間是相互作用的——你能滲透更多的用戶，就更能獲得品牌忠誠度。所以映射到自動售賣設備，如果一個設備在聯(lián)網(wǎng)可運營的情況下單價盡可能低，就能用同樣的成本鋪設更多的單元。

　　2、銷售利潤（=銷售額-交付成本）

　　銷售標準流通品（預包裝的快速消費品）提供了便利，但運營商可能賺不到什么錢。一瓶飲料5元錢，如果一天機器日銷售額不超過100元,30-35%的毛利空間下也就將將打平人力運維補貨的成本，點位租金要收回來得努努力。而選擇非標準品如橙汁、咖啡，或者干脆服務業(yè)態(tài)如迷你KTV（可變成本忽略不計，按閑時忙時動態(tài)調(diào)價），一是單價高、而是毛利豐厚，可能是更好的標的。

　　3、可運營程度

　　互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)能在其中起到的作用在于此，一是從商家端來說Iot和簡單ERP的使用讓庫存聯(lián)網(wǎng)使得補貨更加容易、運維聯(lián)網(wǎng)使得設備檢修響應速度提高、銷售動態(tài)聯(lián)網(wǎng)使得各個設備的經(jīng)營情況可監(jiān)測，而是從用戶端來說，冷冰冰的投幣體驗變成一塊可交互可手機支付的屏幕，有更多用戶運營層面的玩法。

　　4、日單量，觸達的用戶數(shù)量（廣告價值）

　　恭喜你，自動售賣機本身經(jīng)營的業(yè)態(tài)如果是賺錢的，那我們其實可以想想構建于自然流量之上附加的廣告價值，一輛制造成本200元的共享單車每天流轉(zhuǎn)經(jīng)10個人之手，一臺100元左右的充電寶每天流轉(zhuǎn)2次，一臺制造成本2萬元的飲料機一天售出50杯，每杯等待時間30秒。更性感的是，硬件的鋪設場景一定程度上精準選擇了你想要觸達的人群。

　　寫到這里，突然覺得自動售賣設備對于我等社交恐懼患者，另一重意義是減少很多無意義的噓寒問暖和交互。我滿意地抿了一口自動咖啡機端出的熱拿鐵。